Casos de empresas: o que deu certo e o que não deu

Que caso foi medido por instituto independente?

O da PepsiCo, por pesquisadores do instituto RAND. Eles analisaram sete anos de programa, de 2003 a 2011, comparando participantes com não participantes pareados. A gestão de doença, dirigida a quem já tinha doença manifesta, devolveu US$ 3,78 por dólar. O componente de estilo de vida devolveu US$ 0,50. A gestão de doença respondeu por 87% da economia, com apenas 13% dos empregados participando. Entre os participantes, o custo caiu cerca de US$ 30 por membro por mês. As internações caíram 29% entre quem foi acompanhado (Caloyeras, Liu, Exum, Broderick e Mattke, RAND Corporation, Health Affairs, 2014).

As ressalvas: é um empregador, grande, americano. O desenho é observacional, com pareamento, e pode carregar viés de seleção. Os próprios autores dizem que a economia não deve ser tomada como garantida. A leitura completa está em onde está o retorno.

O caso é coerente com os ensaios randomizados, que testaram estilo de vida e não acharam efeito em custo (Song e Baicker, JAMA, 2019; Health Affairs, 2021; Jones, Molitor e Reif, QJE, 2019). A PepsiCo achou economia onde os ensaios não testaram: em gestão de doença.

O que a Johnson & Johnson mostrou, e com que ressalva?

Mostrou economia, em estudo com participação da própria empresa. Pesquisadores compararam 31.823 funcionários da J&J com igual número em empresas comparáveis, de 2002 a 2008. A economia foi de US$ 565 por funcionário por ano, em dólares de 2009. O crescimento anual do custo médico e farmacêutico foi de cerca de 1% na J&J contra 4,8% em 16 empresas comparáveis (Henke, Goetzel, McHugh e Isaac, Health Affairs, 2011).

A ressalva é dupla. O estudo é quase-experimental, não randomizado: os grupos foram pareados, não sorteados. E um dos coautores era executivo da empresa. O retorno estimado, de US$ 1,88 a US$ 3,92 por dólar, deve ser lido com essas duas ressalvas.

Há também uma estimativa da própria empresa: os líderes da J&J calculam uma economia em custo de saúde na década, segundo artigo da Harvard Business Review (Berry, Mirabito e Baun, 2010). Não foi auditada e não entra aqui como número, pelo mesmo critério que usamos em toda a série: cifra de retorno só aparece quando vem de estudo publicado, com autores, instituição e ano.

Por que a Safeway é um caso de alerta?

Porque o sucesso alegado não existia como foi contado. Em 2009, o presidente da rede de supermercados Safeway afirmou que o custo de saúde da empresa tinha ficado estável de 2005 a 2009. O mérito seria de um programa de incentivos por indicadores de saúde.

A checagem do Washington Post, em janeiro de 2010, mostrou outra história. Os custos não ficaram estáveis. A queda de 12,5% em 2006 veio de um redesenho do plano, com franquia alta, e não de saúde. O incentivo por indicadores só começou em 2009. E a própria empresa previa alta de 8,5% em 2009 (Hilzenrath, Washington Post, 15 e 17 de janeiro de 2010).

A lição para o CFO é direta. Caso de sucesso contado pelo executivo, sem medição independente, não é evidência. É relato. E redesenho de plano, que muda quem paga, não é o mesmo que gestão de saúde, que muda quanto se gasta. São contas diferentes.

O que as empresas relatam, no Brasil e fora?

Fontes nas próprias linhas; nenhum desses casos tem medição independente publicada. O estudo do Sabin foi divulgado em 2025 na imprensa especializada, com participação da operadora e de uma consultoria. Leitura da EvySaude, 31 de outubro de 2026.

O caso do Sabin merece atenção pelo desenho. Ele compara quem usou a atenção primária com quem não usou. É o tipo de comparação que o estudo de Illinois, em outro contexto, mostrou ser contaminada por seleção: quem aderiu já custava menos (Jones, Molitor e Reif, QJE, 2019). O número de 26% não prova que o programa funciona; também não prova que não funciona.

O que diferencia os programas que funcionam?

Dirigir o esforço a quem concentra o custo e medir com desenho honesto. Uma revisão da Johns Hopkins lista o que separa programa que funciona de programa que falha. São teoria de mudança clara, implementação baseada em evidência e medição crível (Goetzel et al., Johns Hopkins, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 2014). É revisão narrativa, de autores ligados à indústria de bem-estar; vale como lista de práticas, não como prova de retorno.

Dois traços aparecem nos estudos medidos e dois são critério da EvySaude.

• Foco em quem já está doente. PepsiCo: a gestão de doença respondeu por 87% da economia, com 13% dos empregados participando (RAND, 2014). É um estudo só.
• Prazo longo. A PepsiCo acompanhou sete anos e a J&J, seis. A Cleveland Clinic relata cinco.
• Integração com o plano (critério da EvySaude). O programa usa o relatório de utilização da operadora.
• Medição declarada (critério da EvySaude). Quem mediu, com que grupo de comparação, em que período. Sem isso, o caso é relato.

Síntese da EvySaude a partir dos casos e estudos citados nesta página, 31 de outubro de 2026.

Quais são as lições para o CFO?

Cinco perguntas antes de aprovar qualquer programa ou aceitar qualquer caso de sucesso.

1. Quem mediu? Instituto independente, pesquisador com vínculo, ou a própria empresa. O peso da prova cai nessa ordem.
2. Com que comparação? Sorteio, pareamento ou participantes contra não participantes. Só o sorteio elimina a seleção.
3. Em que prazo? Os casos medidos acompanharam anos. Resultado anunciado em poucos meses pede cautela.
4. O que mudou: quem paga ou quanto se gasta? Redesenho de plano pode apenas transferir custo para o funcionário. Gestão de saúde busca reduzir o gasto. A Safeway misturou os dois.
5. Qual indicador vai mostrar o efeito na minha empresa? Se a resposta é um multiplicador de mercado, não há indicador.

O que a sua empresa pode esperar sai da sua concentração de custo, em faixa, sob premissa declarada. Nunca de caso alheio. O método está em programa de controle de sinistralidade. O que a evidência mostra em geral está em resultado de agir.

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